战略变革的三大目标
时间:2016/8/2 11:26:25  来源:管理员 打印本文

企业HR:如领导力、管理水平等多个导致变革失败的原因中,请您说明一下,企业要如何能够取得成功,并且保持企业竞争优势的系统性变革方法是什么?

答:首先,我们要很清楚“战略变革的目标”是什么,一般来说有三大目标:

目标1:确定战略方向

首先需要就改革成果的愿景及价值达成共识。确定战略方向;另外,还应针对企业需要完成的任务和工作制定“变革预案”。上述计划中应包括营运(或年度)计划。定好战略规划,并就愿景(和价值)达成共识后,必须着眼于实现企业愿景的核心战略与目标,结合年度工作重点,制订年度部门计划及战略预算。所谓“分部门设立目标”是一项非常严重的错误,因为企业内各部门的“目标”就是支持核心战略以实现整个组织的愿景目标,因此要设立的是“整合性跨部门互相支持的目标”非各自为政的部门目标。

方向是企业各级管理者制定管理制度、手段,推行管理措施的基础,也是全公司共同努力的方向。很多时候企业将变革的重任赋予某些高级别的管理者,比如总经理、副总经理、总监等关键岗位,却不为他们在落实变革的过程中提供有益的环境支撑,那么结果必然是变革失败,而这样的失败往往让关键人物成了代罪羔羊。要么说他们缺乏领导能力、要么说他们没有掌控局势和变革,但其实公司内部是否真的对变革达成一致,哪怕是思想认识准备上的一致都至关重要。这也就是为了市面上有很多领导力课程、变革管理培训,但大家上过课之后都觉得just so so,说的好而做不到。并不是这些培训课程本身有多么大的问题,而是企业自身没有准备好。

目标2:确保成功执行

企业以共享、参与的方式确定了愿景及用以支持战略实施的工作计划后,如何采取一切手段,确保有效执行各项主要改革措施就成为重中之重。合法行使职权及对远景目标的“高度认同“是一切工作的基础。特别需要说明的是,变革一定是失败居多的,也一定不是某个英雄领导人物可以带领的。所以不要将变革的执行寄托在培训公司的培训上或是咨询公司的解决方案上,而是应该将重点的精力放在实实在在的执行计划中,充分评估环境、资源、竞争对手、风险等多重因素,利用“全脑思维模型”帮助做出全面的计划和决策。

目标3:长期保持最佳的绩效表现

任何变革的过程,领导人都需要运用两手策略,即拉力与推力策略来达到长期保持最佳绩效表现的目的,同时达到战略控制的目的。就算不是为了变革,企业也需要良好的绩效表现产生永续经营的动力。通过培训提高绩效是个有效的方法,但是培训的ROI到底有多少?恐怕这也是困扰企业培训HR多年的难题——无法量化培训的产出,无法看到培训在工作中的实际转化,甚至无法组织符合培训需求的培训,即使对于培训满意度做出评价也不能充分说明培训的作用与意义……如果你的培训还在纠结这样的问题,我只能说我们需要跳出来看看全局。如果你的人从思维、行动和技能上都无法胜任现有的岗位要求,那么你会投入多少时间、精力和资源将他培养成符合你需要的人?如果你无法回答这个问题,我想请你先评估一下,是否将人力资源有效的与岗位的需求进行了匹配。我们不能找个将军来当医生,也无法有效的将将军培养成合格的医生。

 

基于以上三项主要目标及领导、控制战略变革的三大步骤,投入必要的资源,不断进行战略调整,保证其稳步前进就显得至关重要。如果不进行年度战略评审、更新,再高明的战略规划一年后也将变得一无是处。在清楚目标的设定后,我要提出的是“领导和控制变革的三大步骤”。

如果你正在遭遇变革,无论是被迫的还是主动的,都请你想想除了领导、管理以外的连带性问题。变革是全局的思考而不是某一点上的培训。所以不要在用传统企业培训、咨询的方式解决变革管理的问题了,世界在变,你需要更灵活的企业培训、咨询解决方案。

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