本步骤为战略变革的第一步，用于弥补愿景与价值、战略规划与战略执行之间的差异，对变革进行“培训、评估、组织和适应”，是领导者在领导变革过程中的第一步。其最终在企业中高层领导者的带领下，成果是形成“变革预案”（一种就变革方法和结构进行规划的预案）的修订稿。其核心是组建相关的机构和制定相关工作流程，如战略变革领导团队、执行进程年度汇总图及采用跨部门战略项目团队等。本步骤通常可以召开一天封闭式会议、企业内训、公开班、企业培训等方式来进行。需要对战略变革进行简短介绍于培训，强化理解。要紧紧围绕“变革失败的原因”和变革理论冰山模型来组织本项活动。 

 HR：您提到的变革理论冰山模型，是否可以理解为变革战略的核心架构？请做进一步解释？

答：变革理论冰山模型反映了事物的本质。在日常人际关系中有三个要素，分别是：内容、过程和结构。企业要创建高绩效的组织，就必须注意平衡其在这三个要素上所耗费的时间和精力。

要素1——内容

经营任务、目标及业务重点是变革的内容，也是变革项目所需要面对的全部问题。这是最易于观察和理解的要素。然而，冰山在水面以下的部分占总体积的87%。随着改革的进展，这部分也将发生变化，但这些变化是无法看到的，失去平衡将会扼杀一场成功的变革。短视的组织仅仅重视内容，而疏于对过程和结构的关注。这是非常幼稚的，因为成功的变革还与过程和结构这两者有关。所以作为企业重要的领导者和管理者，是都可以在变革的过程中充分认清现状与环境，发挥领导力的价值，是企业培训过程中需要重点考量的地方，也是HR在进行中高层管理者领导力建设培训过程中的核心。

要素2——过程

所谓相互影响的能力就是完成任务过程中如何执行的能力。譬如说，如果泡泡糖是内容，那么咀嚼就是通过汲取其中的水果味道，使我们感到其乐无穷的过程。换而言之，咀嚼是过程，泡泡糖是内容。“过程”是指我们如何解决问题。“变革管理过山车™模型”对此进行了论证。本模型“自然、正常、有极强的预见性”，包括你必须了解的与变革相关的所有事项。无论什么变革都不可能是一个英雄人物的独角戏，但是决定你能否成为英雄人物的核心是你的领导能力。很多人觉得领导力无法培训，那是因为缺乏对领导力的整体认识与细化，所以才导致领导力的培训看起来热热闹闹，但是结局都冷冷清清。

在我看来，进行“组织变革”的确是一件很神奇的事。对我们每个人而言，改革是一件与个人情绪和心理有关的事情。组织规模越大，就越难以让每个人都接受改革措施，关注客户。“变革管理过山车™模型”是结合各专业领域、各学科的研究成果在多年前发明的专业术语，用于说明变革过程中可能出现的状态，特别是心理状态。过山车模型存在于现实生活的方方面面，问题不是每个员工“可能”会经历“过山车”，而是在什么时间以怎样的程度花多长时间经历“过山车”以及他们会成功抵达终点吗？受过训练的经理人善于向他人“说明”工作任务。经历“过山车”时，这种说明就是引发员工震惊、否定和沮丧的“技巧”。我们已经知道每个人都要经过“过山车”模型的阶段二（震惊）和阶段三（沮丧），而是否会经过阶段四（坚持）、阶段五（希望）和阶段六（重建）则是不确定的，它取决于个人技能或变革过程领导人的效率。让人们直接了解经理人的境况及变革的基本原理也是至关重要的。顺利经过“过山车”的各个阶段，胜利抵达终点的唯一方法是通过强而有力的领导层。你必须满腔热情，成为德鲁克（Drucker）式的“偏执狂”，像发起改革一样坚持不懈地执行、更正和改进变革过程。变革参与者基本上都希望能通过“过山车”模型的各个阶段。关键是“如何做”，而不是决定“做什么”。就好像领导力的培训一样，不能只告诉学员什么是高效能领导力而不告知其如何达到高领导力水平。

要素3——结构

这部分为变革的基础，因为它在整个冰山的最底层、也是为了达成一致共识而通常需要接受的部分。尽管结构就是周围环境、或是对所有过程和内容的运行做出安排，但我们还是常常忽视它们的存在。执行第一步骤时，我们应该覆盖到水面以下，冰山的最底层部分。这样的一些变革管理结构就是变革取得成功的起点之一，如CEO或高管层作为展望未来的领袖；内部骨干（非正式的智囊团）；关注于变革的执行委员会会议；战略变革领导团队；负责各个核心战略或动议的战略项目团队；负责人力资源事务的员工发展委员会；关注文化变革所需要面对的最深层次、最困难的事项。

上面通过“冰山模型”和“过山车”模型谈到了战略变革的核心关键点。此外，其他关键战略有：公司级别最高的30-50位领导人集体参加“领导战略变革”的技能培训、内训、研讨会；高管层必须建立领导力开发系统和制定个人领导力发展计划；新组建的团队要成为高效的项目团队，团队建设是基础；重新审视和调整战略人力资源管理的实践过程，以支持新的发展方向；以简单方式主动创建业务流程，用以降低成本、改善官僚作风、减少不周全工作任务，并将交付流程與客户优势进行整合。