HBDI®用于检视系统化培训设计
时间:2018/5/3 11:25:39  来源:管理员 打印本文

上一篇《通过HBDI®解析DiSC是依据诊断工具DiSC对应HBDI®的分析,进行企业年度系统化培训需求的诊断,提出带来经济效益的解决方案的案例,提醒HRBP在满足企业各职能需求时,可以借由类似的做法,将自己从企业合作伙伴的角色,提升到企业战略伙伴的角色,因为您经营的

“不是人力资源,而是人力资本,展现的是人力资本创造的价值

第二个案例,我想要分享,如何透过HBDI®的团队报告,对应企业的胜任力模型与战略布局,找出胜任力、战略及实际人才培育体系的落差,进而做出相对应的调整设计,来契合企业发展战略下,人才配置的需求。

从客户三个层级HBDI®团队报告发现的问题

下面是客户A、B、C三个层级的HBDI®团队分析报告图形,及其优弱势分析:

上面的优弱势分析,每一个象限深色部分,代表这个团队的优势偏好;浅色则代表是弱势的偏好。

首先,您会看到三个层级的全脑图形,无论是黑色实线画出在一般情境下的图形,或压力情境的虚线图形,其实三个级别的图形区别是有限的。

进一步,从每一个象限细节偏好的优弱势比较发现,差异也是不大的。综合我们从图形发现的结论是:

  1. A、B、C级三个团队都是A(结果/绩效)B(计划/执行)D脑(全局/市场)三脑优势团队,最弱是C(团队/客户) 。

  2. 三脑优势的分数差距非常小介于1-2分之间,可以说是几乎没有差别。且C脑象限分数完全一致都是55分。

 搭配三级的胜任力模型对应HBDI®图比较的发现

下面是将企业的胜任力模型转到HBDI图形上再与HBDI®原来团队图形做对比:

从上图您会直观地发现,左上第一个职位的胜任力模型,对应HBDI®图形, 对于DC脑是有期待较大幅都的增长变化的。其他两个团队的胜任力模型,则显示对于C脑胜任力的要求希望能大幅的提升,但对D脑胜任力的要求相对较低,三个层级对B脑的胜任力则无特别的要求,这也是符合资深经理以上胜任力模型的要求的。

当看到这样的比对结果,再针对客户经营战略的对比分析。我发现A级胜任力的变化, 是与企业发展的战略倾向“建立用户思维与自主创新”的需求契合的。但另两级的胜任力模型设计上,应该是忽视了D脑需求, 毕竟三级在组织中都是资深经理以上的职位,也是在组织变革过程中,承上启下的中流砥柱,如果D脑不加强,在推动执行战略落地时,可能会有方向偏差,或落地不到位的现象发生。

经过与客户反映上述的诊断心得,客户同意战略方向朝DC脑发展,因此要求针对三级领导,提出系统化培育的框架,作为管理学院调整人才培育设计的参考。

跟据战略目标及修改后的胜任力模型,提出系统化人才培育与发展的框架

在我们提供服务期间,为了让客户的培训投资能够“用在刀口上”,我们严格的管控所有参与测评的主管,确保只产出一份HBDI®报告,避免因为集团人资、管理学院、各大事业板块及下属子公司在进行培训时,重叠使用资源而造成的浪费。

首先我们建议先将集团人资定位确定清楚如下:

在上述不同定位的基础上,依照最新的胜任力模型,及各级领导管理者的优弱势分析,提出的系统化培训框架如下:

 

四种颜色代表四种脑象限的培育课程。通过这些培训来提升胜任力,达到组织组织战略转型的目的。

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测评中心通过集体诊断,提供建设性意见为人力资本创造价值

上次的应用篇,分享了通过经济效益的创新来创造人力资本价值。这次的分享,是接续上次,从一个特定领域的团队,扩大到整个集团中的资深经理群,通过测评诊断,进行战略与胜任力素质对标,然后进一步调整人才发展与培训系统,通过优化人员素质,来协助组织顺利地达成战略性转型的目标,也是HBDI®应用于第四层级组织发展/战略的一个案例。

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