HBDI®用于团队协作
时间:2018/5/30 10:10:22  来源:管理员 打印本文

组建创业或任何团队,用HBDI®测评报告协助是第一步,接下来我们分享团队要如何领导,才能建成高效能团队?

我们通过几个案例来分享组建团队后的协作方法。由于鼎鼐公司是专门通过量身设计的服务解决企业问题。因此,接案后通过诊断咨询,会深度介入企业的核心议题,同时也会收集到企业重要的信息。基于职场的职业道德,我不愿意揭露企业的名称或重要机密咨询内容,采取变通方式来分享个案,请读者谅解。

全球知名国际公司团队案例,不同思维模式的团队,不同的领导模式

这次的量身设计培训,是服务一家企业的研发中心,共三个团队。都是技术背景的销售团队,他们通过代理的不同技术解决方案,比如甲骨文、微软、SAP等公司的技术方案,来为客户提升技术领域的专业能力,或系统化地解决技术领域的各种议题。下面是两个团队的全脑图,我们姑且称呼第一个是A团队,第二个是B团队:

从上面两个团队的测评结果是不同的,一般情境是实线图,压力情境是虚线图:

在一般情境下:

A团队是:C人际→B执行→A结果,3脑优势团队,最不偏好的是D市场。B团队是:D市场→C人际→B执行,3脑优势团队。最不偏好的是A结果。从上面的对比,两个团队对于A目标结果的关注度都较为滞后,因此基本上可以断定,这两个团队在销售业绩的达成上,都需要领导费尽心思,且进行密切、定期的监督与追踪,才能依时完成业绩目标的任务。

领导A团队的策略与留意事项

在压力下,A团队提升了对A脑结果经营的关注度,但对D脑市场的关注会降低。因此A团队的领导带领此团队的策略之一是“必须经常地为A团队制造压力“,因为压力下,团队经营结果的速度会加快。但同时,A团队的领导也要留意,在每次的检核会议中,加入一个“市场变化”议题的讨论,以有效管理A团队在压力下对市场变化不敏觉而丧失机动调整销售策略的弱势。

领导B团队的策略与留意事项

B团队的全脑优势偏好,无论是一般或压力情境下,都将A象限结果的经营放在最后线,因此领导在带领此团队时,必须善用标杆机制与最佳范例的策略,通过每周业绩优劣的比较,及最佳范例分享,来刺激团队成员的斗志,及拉齐销售同仁间的水平。同时建立良性循环的绩效运行体制,否则,团队绩效的管理与呈现,可能会是严重的问题。

这个团队不擅长面对压力,当面对压力时,团队成员会选择退让妥协,亦即“我输你赢”的方式来面对压力的情境,配图是源自柯维博士《与成功有约》一书。

最终可能导致双输的不利结果。这个团队的领导必须对压力情境敏觉,及时采取“暂停”的策略来寻求“变通,且带来共赢”结果的可能性,来转输为赢,减少压力下未知的损失。

针对这两个团队,HR可以协助调整的策略

当HR看见上面两个团队的全脑图时,在为团队补充新员的时候,通过提供三脑优势A结果、D市场、C客户关系三脑优势的人才,来策略性补强两个团队A脑优势不足的致命弱势。

在中国三脑优势的人才多于其他国家,占据人口数大约35%,因此补充三脑人才并不困难。

人力资源只要有策略思维,就可以协助企业在人才资本上创造价值。

留意“物以类聚”的私心,造成企业人才弱势的现实

我在大陆做人才培育的经验发现,许多职业经理人在为企业寻求人才时,大都是以短视的眼光遴选人才,而不是从企业长远发展的角度,来寻求人力资源的支持。

此话怎讲?

当经理人在寻求人才时,通常都从容易“同频对焦”的角度甄选人才。所谓“同频对焦”就是如果自己是左脑的,就会以寻求左脑优势的人才为主,因为容易融入,且思维同质,但这样的选才思维一段时间后,企业就面临或陷入同质化的危机,如果遇见外在环境的变动,便缺乏应变的弹性与能力。

正直杰出的经理人,会为企业寻求可以长期发展、具竞争力的人才

专业的职业经理人,寻求人才的眼光是着眼于企业“长期发展需要的人才”不是“解燃眉之急,满足一时需求的人才”。这也跟企业经营者,是否具备永续经营思维有关。培养人才其实与育儿的概是相通的,言教不如身教,如果经营层用短视的眼光经营人才,从上到下就会充斥着这种思维的职业经理人,最终为企业带来致命的杀伤力。

这种现象在技术导向的企业尤其多见。许多职业经理人为了保住自己的发展机会,用短视眼光,只寻求听话好用的人才,能快速实现眼前的目标即可,宁可在“人才不断且快速迭代中,消耗企业资源”。这样短视的做法,其实最终是“多输”的结果,企业因此而负担沉重,或陷入无才可用的现实中,职业经理人则因只能用“奴才”将自己陷在始终“缺才”的困境中,而失去了自身成长与发展的机会。

去年参与美国训练发展协会的一个论坛活动,其中一位是来自GSK葛兰素史克公司,亚太人力资源副总裁分享——“提升人力资源生产力”的演讲,内容中分享了2014年平均人均生产力的比较数字,如果美国每人平均产值是100%,中国只有17%,差异之大令人诧异。

仔细思考背后的原因,跟目前整个大环境的“现实与物欲化的价值观”有关,年轻人追求快速成功、眼见财富为凭的视界,外加企业不择手段挖角,造成的人才素养不足却据居高位,领取高薪的现况所致。

优质的职业经理人,必须具备认知企业发展战略蓝图人才配置的意识。在甄选人才时,不仅从现实的人手短缺需求中考量人才的适用性,更要从人才在未来组织发展可能扮演的角色定位下,思考人才的进用。不仅对“人才协同”本身是种负责的态度,同时也展现了职业经理人应有的职业素养与风范。

建立“具竞争优势杰出的职业经理人品牌” 才能最好地发挥自己的所长

我们公司是一种精致经营形态的公司,人数有限。最近就有一位职业经理人,为了让已经培育成熟的部属有发展的空间,选择了让位离职。对公司言,虽然损失了一位杰出人才,但与当事人讨论职涯发展的需求时,现阶段确实无法提供满足需求的职位,基于当事人是在:

1. 能力被充分肯定

2. 做好部属顺利接班的准备

3. 清晰做好面对面与书面交接工作

4. 离职可以得到更多甚至更大的发展可能性

的情况下,无私地提出离职,公司也出面为她做最大发展可能性的推介,最终寻求共赢合作关系的结束。其实,世界不大,谁知道何时“天时、地利、人和”俱全时,我们不会再重逢、重启合作发展的机会?

许多职业经理人,都没有建立自己“具竞争优势品牌”的意识,在职场中有经验的职业经理人甚至是猎头,他们会关注的不仅仅是你在职的表现,你离开职位的表现,也是被评价的关键要素之一,因此留下可以“探听的口碑”是非常重要的,千万不要轻忽。

 

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