B团队的全脑优势偏好，无论是一般或压力情境下，都将A象限结果的经营放在最后线，因此领导在带领此团队时，必须善用标杆机制与最佳范例的策略，通过每周业绩优劣的比较，及最佳范例分享，来刺激团队成员的斗志，及拉齐销售同仁间的水平。同时建立良性循环的绩效运行体制，否则，团队绩效的管理与呈现，可能会是严重的问题。

这个团队不擅长面对压力，当面对压力时，团队成员会选择退让妥协，亦即“我输你赢”的方式来面对压力的情境，配图是源自柯维博士《与成功有约》一书。

最终可能导致双输的不利结果。这个团队的领导必须对压力情境敏觉，及时采取“暂停”的策略来寻求“变通，且带来共赢”结果的可能性，来转输为赢，减少压力下未知的损失。

针对这两个团队，HR可以协助调整的策略

当HR看见上面两个团队的全脑图时，在为团队补充新员的时候，通过提供三脑优势A结果、D市场、C客户关系三脑优势的人才，来策略性补强两个团队A脑优势不足的致命弱势。

在中国三脑优势的人才多于其他国家，占据人口数大约35%，因此补充三脑人才并不困难。

人力资源只要有策略思维，就可以协助企业在人才资本上创造价值。

留意“物以类聚”的私心，造成企业人才弱势的现实

我在大陆做人才培育的经验发现，许多职业经理人在为企业寻求人才时，大都是以短视的眼光遴选人才，而不是从企业长远发展的角度，来寻求人力资源的支持。

此话怎讲？

当经理人在寻求人才时，通常都从容易“同频对焦”的角度甄选人才。所谓“同频对焦”就是如果自己是左脑的，就会以寻求左脑优势的人才为主，因为容易融入，且思维同质，但这样的选才思维一段时间后，企业就面临或陷入同质化的危机，如果遇见外在环境的变动，便缺乏应变的弹性与能力。

正直杰出的经理人，会为企业寻求可以长期发展、具竞争力的人才

专业的职业经理人，寻求人才的眼光是着眼于企业“长期发展需要的人才”不是“解燃眉之急，满足一时需求的人才”。这也跟企业经营者，是否具备永续经营思维有关。培养人才其实与育儿的概是相通的，言教不如身教，如果经营层用短视的眼光经营人才，从上到下就会充斥着这种思维的职业经理人，最终为企业带来致命的杀伤力。

这种现象在技术导向的企业尤其多见。许多职业经理人为了保住自己的发展机会，用短视眼光，只寻求听话好用的人才，能快速实现眼前的目标即可，宁可在“人才不断且快速迭代中，消耗企业资源”。这样短视的做法，其实最终是“多输”的结果，企业因此而负担沉重，或陷入无才可用的现实中，职业经理人则因只能用“奴才”将自己陷在始终“缺才”的困境中，而失去了自身成长与发展的机会。

去年参与美国训练发展协会的一个论坛活动，其中一位是来自GSK葛兰素史克公司，亚太人力资源副总裁分享——“提升人力资源生产力”的演讲，内容中分享了2014年平均人均生产力的比较数字，如果美国每人平均产值是100%，中国只有17%，差异之大令人诧异。

仔细思考背后的原因，跟目前整个大环境的“现实与物欲化的价值观”有关，年轻人追求快速成功、眼见财富为凭的视界，外加企业不择手段挖角，造成的人才素养不足却据居高位，领取高薪的现况所致。

优质的职业经理人，必须具备认知企业发展战略蓝图人才配置的意识。在甄选人才时，不仅从现实的人手短缺需求中考量人才的适用性，更要从人才在未来组织发展可能扮演的角色定位下，思考人才的进用。不仅对“人才协同”本身是种负责的态度，同时也展现了职业经理人应有的职业素养与风范。

建立“具竞争优势杰出的职业经理人品牌” 才能最好地发挥自己的所长

我们公司是一种精致经营形态的公司，人数有限。最近就有一位职业经理人，为了让已经培育成熟的部属有发展的空间，选择了让位离职。对公司言，虽然损失了一位杰出人才，但与当事人讨论职涯发展的需求时，现阶段确实无法提供满足需求的职位，基于当事人是在：

1. 能力被充分肯定

2. 做好部属顺利接班的准备

3. 清晰做好面对面与书面交接工作

4. 离职可以得到更多甚至更大的发展可能性

的情况下，无私地提出离职，公司也出面为她做最大发展可能性的推介，最终寻求共赢合作关系的结束。其实，世界不大，谁知道何时“天时、地利、人和”俱全时，我们不会再重逢、重启合作发展的机会？

许多职业经理人，都没有建立自己“具竞争优势品牌”的意识，在职场中有经验的职业经理人甚至是猎头，他们会关注的不仅仅是你在职的表现，你离开职位的表现，也是被评价的关键要素之一，因此留下可以“探听的口碑”是非常重要的，千万不要轻忽。